L’adulto ad alto potenziale cognitivo

Autrice: dr.ssa Isabella Morabito, Direttore Società Scientifica – GATE Italy

Abstract

Gli adulti ad alto potenziale cognitivo (APC) rappresentano una popolazione poco studiata, spesso non riconosciuta nei contesti formativi e professionali. Se da bambini la giftedness può emergere attraverso risultati scolastici brillanti, in età adulta può tradursi in traiettorie discontinue, insoddisfazione lavorativa o crisi di senso. Questo articolo propone un inquadramento psicologico, pedagogico e sociologico della giftedness in età adulta, esplorando strategie per sostenere l’autenticità, il benessere e lo sviluppo continuo.

Indice

1. Introduzione
2. Chi è l’adulto ad alto potenziale cognitivo?
3. Inquadramento psicologico: tra risorse e vulnerabilità
4. Lenti pedagogiche: lifelong learning e autoriprogettazione
5. Il contesto lavorativo e le barriere invisibili
6. Conclusioni e prospettive future
7. Bibliografia

1. Introduzione

La ricerca scientifica ha spesso concentrato l’attenzione sulla giftedness in età evolutiva, trascurando l’adulto ad alto potenziale cognitivo. Tuttavia, la letteratura recente (Terrassier, 2009; Persson, 2010) evidenzia come gli APC, se non riconosciuti e accompagnati, possano vivere sentimenti di alienazione, instabilità professionale e una cronica sensazione di “non essere nel posto giusto”.
GATE Italy, come società scientifica, promuove la diffusione di conoscenze evidence-based e di strumenti per valorizzare queste persone in ogni fase della vita.

2. Chi è l’adulto ad alto potenziale cognitivo?

L’adulto APC non è soltanto “colui che ha un QI alto”: si tratta di un profilo complesso, caratterizzato da:

• rapidità nei processi cognitivi,
• curiosità intellettuale e sete di conoscenza,
• sensibilità emotiva e sociale,
• creatività e pensiero divergente.

Secondo Gagné (2003), i talenti naturali (gifts) possono rimanere inespresso se non trovano un contesto di sviluppo. Molti adulti gifted non sono stati riconosciuti in età scolare e arrivano in consultazione con un senso di incompiutezza.

3. Inquadramento psicologico: tra risorse e vulnerabilità

Gli APC adulti presentano risorse importanti: resilienza, capacità di apprendimento rapido, intelligenza emotiva elevata. Tuttavia, alcune vulnerabilità ricorrenti includono:

• overexcitability (Dabrowski, 1972): ipersensibilità emotiva e cognitiva,
• discontinuità biografica: percorsi lavorativi non lineari,
• perfezionismo disfunzionale,
• rischio di burn-out intellettuale.

Il lavoro psicologico deve puntare a sviluppare:

• consapevolezza di sé,
• strategie di autoregolazione emotiva,
• capacità di fare scelte autentiche anziché adattive.

4. Lenti pedagogiche: lifelong learning e autoriprogettazione

La pedagogia degli adulti (andragogia, Knowles, 1980) sottolinea il ruolo dell’apprendimento permanente. Per gli APC, questo non è un lusso, ma una necessità esistenziale.
Programmi di mentoring, coaching e formazione personalizzata aiutano a:

• trasformare il talento in competenza spendibile,
• acquisire nuove skill senza soffocare la creatività,
• riorientare la carriera o la vita personale in modo coerente con i propri valori.

5. Focus sul contesto lavorativo e le barriere invisibili

Gli adulti gifted spesso vivono una discrepanza tra potenziale e riconoscimento sociale. In Italia, dove la cultura del talento adulto è ancora poco consolidata, le principali barriere sono:

• scarsa conoscenza nei contesti aziendali,
• stereotipi (“se sei intelligente avrai successo comunque”),
• carenza di politiche di valorizzazione delle alte competenze,
• rischio di isolamento nei ruoli lavorativi altamente competitivi.

5.1 Integrazione: La distribuzione del QI e le organizzazioni lavorative

La distribuzione dell’intelligenza nella popolazione generale segue una curva gaussiana (o curva normale), con media 100 e deviazione standard di circa 15 punti. Questo implica che:

• il 68% delle persone ha un QI tra 85 e 115;
• il 95% tra 70 e 130;
• solo il 2-3% supera 130 punti.

Estendendo il ragionamento al potenziale cognitivo elevato (APC) e alla giftedness, stimata complessivamente nel 5-6% della popolazione, possiamo dedurre che:

• in ogni contesto sociale o organizzativo (scuola, azienda, pubblica amministrazione), troveremo una quota di persone con abilità cognitive superiori alla media;
• la distribuzione è casuale e non dipende dal settore lavorativo, ma la capacità delle organizzazioni di riconoscere e valorizzare questi individui può variare drasticamente.

Studi organizzativi e distribuzione del QI
Ricerche di Lubinski & Benbow (2006) e di Kell, Lubinski & Benbow (2013) nell’ambito del Study of Mathematically Precocious Youth hanno mostrato che le persone con alto potenziale cognitivo tendono a occupare ruoli di leadership, ricerca e innovazione. Tuttavia, la curva gaussiana resta valida anche all’interno delle aziende:

• non tutti i lavoratori in contesti ad alta specializzazione hanno QI elevatissimo,
• e persino nelle posizioni dirigenziali il livello cognitivo segue una distribuzione simile a quella della popolazione generale, seppure con medie leggermente spostate verso l’alto.

Implicazioni gestionali

• In un’azienda di 1.000 dipendenti, 50-60 persone potrebbero essere ad alto potenziale cognitivo, ma raramente vengono identificate sistematicamente.
• Senza strumenti di riconoscimento, queste persone possono sperimentare frustrazione, underachievement o mismatch tra ruolo e capacità, fenomeni documentati anche nella letteratura sul talent management.
• La presenza di individui gifted non garantisce automaticamente performance superiori dell’organizzazione, se non esistono contesti inclusivi e opportunità di crescita adeguate.

5.2  Strumenti di sostegno e buone pratiche

Per accompagnare un adulto APC nel riprogettare sé stesso e il proprio futuro:

• Assessment psicologico e vocazionale personalizzato,
• Coaching evolutivo mirato all’autorealizzazione,
• Programmi di formazione flessibile e multidisciplinare,
• Gruppi di pari o reti di talenti per condividere esperienze e strategie,
• Supervisione psicologica nelle fasi di transizione lavorativa o esistenziale.

La letteratura (Rinn & Bishop, 2015) conferma che interventi multidimensionali riducono il rischio di underachievement e migliorano il benessere soggettivo.

6.  Conclusioni e prospettive future

Riconoscere e accompagnare l’adulto ad alto potenziale non è solo una sfida individuale, ma una responsabilità sociale. Serve un cambio di paradigma: dalla visione del talento come privilegio alla visione del talento come risorsa per sé e per la collettività.
GATE Italy si impegna a creare protocolli, corsi e servizi specialistici per sostenere l’autenticità e il benessere degli APC lungo tutto l’arco della vita.

7. Bibliografia

Terrassier, J. C. (2009). Les enfants surdoués deviennent adultes. Paris: ESF.

Dabrowski, K. (1972). Psychoneurosis is Not an Illness. London: Gryf.

Gagné, F. (2003). Transforming gifts into talents: the DMGT as a developmental theory. High Ability Studies, 14(2), 119-147.

Knowles, M. (1980). The Modern Practice of Adult Education: From Pedagogy to Andragogy. Cambridge: Cambridge Books.

Persson, R. (2010). Experiences of intellectually gifted adults in different cultures. Roeper Review, 32(4), 215-224.

Rinn, A. N., & Bishop, J. (2015). Gifted adults: A systematic review. Gifted Child Quarterly, 59(3), 213-235.